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A História da Cadeia de Comando

Ravi Resck 15 de abril de 2021

Como chegamos aqui?

A cadeia de comando é tão onipresente nas organizações que tenho dificuldade em encontrar textos e referências teóricas e práticas de um design organizacional que não faça uso dela. Talvez por isso eu goste de escrever aqui no blog.

A cadeia de comando (como elemento estrutural), o comando e controle (como estratégia de gestão) e a hierarquia de comando (como princípio) são tão antigos que precisamos voltar atrás séculos para encontrar pistas de sua gênese e as razões de sua vida tão longa.

A hierarquia e o surgimento da civilização

Podemos dizer que o surgimento da civilização e da hierarquia de comando é concomitante. 

A hierarquia social em agrupamentos humanos tem sua origem em grupos de caçadores e coletores que já possuíam algum tipo de divisão de trabalho por gênero (nem todos eram assim), ou alguma forma incipiente de patriarcado (homens adultos dominam) ou gerontocracia (anciãos dominam). 

Com o surgimento em várias partes do mundo da agricultura, deu-se uma mistura explosiva do patriarcado/gerontocracia com o abundância de recursos. Ou seja:

A agricultura e outros avanços tecnológicos permitiram que as hierarquias nascentes se tornassem muito mais complexas, autoritárias e violentas. Pior ainda, as vantagens militares inerentes à agricultura – como maior densidade populacional, resistência a doenças por viver com animais domesticados e ferramentas de metal – permitiram que as hierarquias mais desenvolvidas da civilização se espalhassem por mais territórios com o uso de exércitos conquistadores.

As ideias e elementos da gestão baseada no comando e controle emergem nesse contexto. 

A divisão do trabalho e o organograma

Em 1776 Adam Smith defendia a divisão do trabalho como uma maneira de aumentar a produtividade. Em uma visita a uma fábrica de alfinetes ele conjecturou que um trabalhador conseguia sozinho fabricar 20 alfinetes, porém se ele fizer uso da divisão do trabalho, especialização e mecanização esse mesmo trabalhador poderia produzir 4800 alfinetes.

Alfred Chandler descreveu em seu livro “A Mão Visível”, uma hierarquia de comando que foi  introduzida em resposta a um acidente de trem nos Estados Unidos em 1841. O objetivo era evitar acidentes, controlando as operações através da definição de responsabilidades, com relatórios e verificações. Esses conceitos foram consagrados em um organograma onde a cadeia de comando era desenhada como uma linha conectando caixinhas (cargos). Hoje quase toda empresa tem algo parecido.

Foi Frederick Taylor na primeira década do século 20 que trouxe um verniz científico à algumas ideias já bem conhecidas. Dizia ele que os métodos eram território exclusivo dos gestores. São os gerentes que devem decidir a melhor maneira de fazer as coisas e o papel dos trabalhadores é garantir que aquilo seja feito.

Menos de 10 anos após as publicações de Taylor, o alemão Max Weber descreveu a burocracia como a forma mais eficiente e racional de organização. Ele acreditava que ela precisa ter 6 elementos essenciais:

  1. Especialização e divisão do trabalho;
  2. Estruturas de autoridade hierárquica; 
  3. Regras e regulamentos definindo critérios de desempenho; 
  4. Recrutamento baseado em diretrizes técnicas e de competência;
  5. Impessoalidade e indiferença; 
  6. Um padrão de comunicação formal definido.

No entanto, Weber também foi pessimista sobre o impacto da burocracia sobre os trabalhadores. Ele podia ver os efeitos desumanizantes da “gaiola de ferro” da burocracia que “consegue eliminar do mundo dos negócios, o amor, o ódio e todos os elementos puramente pessoais, irracionais e emocionais que não são possíveis de cálculo.” Ele estava certo em ser pessimista.

As Histórias de Sucesso

Duas narrativas consolidaram o comando e controle nos métodos de gestão que conhecemos. A primeira foi de Henry Ford, com sua linha de produção que levou a cortar os custos pela metade e dobrar os salários dos empregados. A produção em massa de Ford era um sonho. 

Um sonho para acionistas e clientes. Para os trabalhadores era um inferno. Em 1913 a Ford precisou contratar mais de 50 mil pessoas para manter sua fábrica com 14 mil trabalhadores. O trabalho na linha de produção era monótono e desmoralizante. Foi nesse contexto que os sindicatos cresceram e muitos dependiam de um tipo de relação altamente disfuncional e conflituosa. 

Na década de 30 Alfred Sloan, um executivo na General Motors, tentava descobrir como ou onde eram as áreas mais lucrativas de sua empresa. Ele propôs a criação de centros de custos e unidades de negócio, além de uma ideia que muitos ainda acham genial, a gestão por objetivos. Sloan considerava desnecessário, ou até prejudicial que diretores soubessem da operação, se os números estão ruins, demite-se o gestor da unidade, se estão bons, promove-se. Sorte, mercado ou qualquer outro fator não entravam em sua análise.

Em resumo, a cadeia de comando emerge para sustentar e potencializar uma hierarquia social, e com a revolução industrial é enaltecida como o principal fator capaz de gerar eficiência e produtividade. Nos dias de hoje, essas razões começam a ser colocadas em cheque, pois identificamos consequências que não podem ser ignoradas.  

Consequências do uso da cadeia de comando

A cadeia de comando e todas as estruturas e práticas relacionadas à hierarquia de comando geram consequências à sociedade e as organizações que fazem uso dela. 

Algumas das consequências do uso da cadeia de comando são: 

Fortalecimento das injustiças

O comando e controle dita que as pessoas devem trabalhar em seus cargos que são desenhados pela gestão e comportar-se de acordo com os requisitos definidos pela “liderança”

Esse crença de como o trabalho deve ser organizado justifica e mantém grandes disparidades salariais e benesses aos altos executivos. Um CEO de um banco no Brasil chega a ganhar 2000 vezes mais que um atendente do banco. Ao fazer uso da cadeia de comando estamos reforçando uma cultura que acredita que o poder deve ser distribuído de maneira tão desigual e portanto fortalece injustiças.

Diminuição da capacidade

As crenças e práticas que suportam a cadeia de comando geram uma separação entre quem toma decisões e quem realiza o trabalho. E isso limita a capacidade das organizações gerarem valor em setores que envolvem conhecimento ou criatividade. 

É incoerente, para não dizer ilógico, um trabalhador do conhecimento ser forçado a fazer algo, quando ele na verdade é pago para tomar boas decisões. Mas é isso que a cadeia de comando permite. 

Pegue o caso de um desastre como de Chernobyl, a equipe que operava o reator número 4 teve sua capacidade de evitar um acidente limitada pela cadeia de comando. O engenheiro vice-chefe Anatoly Dyatlov fez uso de sua autoridade quase ilimitada, inclusive com uso de ameaças, para forçar os jovens engenheiros subordinados a tomarem decisões que eles acreditavam e se provaram ser desastrosas.    

Diminuição da adaptabilidade 

Atualmente a realidade VUCA demanda que as organizações sejam responsivas e se adaptem com rapidez. Dois fenômenos dificultam isso. 

O primeiro tem relação com a velocidade nas tomadas de decisão. Com a cadeia de comando, é comum decisões subirem junto com a informações da linha de frente, e lá em cima, os gestores fazem seu julgamento do que fazer. O problema disso é que gera gargalos nos processos decisórios e portanto lentidão.  

O segundo tem relação com a manutenção dos benefícios auferidos. A cadeia de comando promove uma competição por cargos com mais autoridade, essa competição pode ser vencida por quem souber agradar seu superior. Quando a pessoa alcança uma posição de destaque e autoridade, ela começa a lutar para mantê-la. Quando a organização encontra uma oportunidade que exige uma guinada ou mudança de curso, esses líderes veem suas posições ameaçadas. Qualquer mudança precisa passar pelo crivo desses gestores que têm medo de perder os benefícios que conquistaram.

Um exemplo emblemático é a própria GM de Alfred Sloan. Uma empresa que passou uma boa parte das décadas de 80, 90 e 2000 em crise e não conseguiu se reinventar. Mesmo quando teve uma oportunidade incrível com a joint venture com a Toyota, e conseguiu com muito esforço dar uma guinada na planta NUMMI, ela não conseguiu aproveitar o que aprendeu e difundir essas práticas para outras unidades. A cadeia de comando mantém as coisas como estão, pois quem está no topo tem medo de perder a posição.  

Desumanização e desresponsabilização

Os métodos associados a cadeia de comando compreendem um fabuloso sistema de liquidação de empatias e desresponsabilização moral dos sujeitos. É fácil para um ser humano jogar para seu superior ou uma figura de autoridade a responsabilidade sobre seus atos. É isso que ouvimos no cotidiano das empresas. É esperado que o gestor seja responsável pelos atos dos seus subordinados e as consequência dos mesmos. 

Esse arranjo organizacional torna possível situações e eventos abjetos e desumanos como o Holocausto Nazista. Em seu livro Modernidade e Holocausto, Zygmunt Bauman conclui enfaticamente: “Na verdade, a história da organização do Holocausto poderia se tornar um manual de gestão científica”. 

Alternativas a cadeia de comando

Se queremos organizar o trabalho sem o uso da cadeia de comando, vale lembrar que a ausência de estruturas e acordos claros sobre o poder não vai impedir que ele se acumule e seja mobilizado por um pequeno grupo. Apenas torna esse processo de concentração de autoridade velado e feito por uma politicagem nas sombras. 

Outra saída seria extinguir a possibilidade de alguém tomar qualquer decisão sozinho que tem o potencial de impactar um grupo, porém essa também não é uma boa alternativa, pois incapacita e imobiliza uma empresa ou organização. 

A estratégia que propomos e já enxergamos seu uso em várias organizações, segue a seguinte premissa: precisamos de acordos claros e explícitos sobre como a autoridade é distribuída e precisamos de bom métodos para manter esses acordos atualizados. É o que chamamos de A Arte de Fazer Acordos. 

Existem algumas práticas que estão emergindo nesse campo. A tecnologia social O2 (Organização Orgânica) agrega e sistematiza algumas delas e se você quiser saber mais sobre, dá uma olhada aqui. 

Este artigo foi originalmente escrito por Rodrigo Bastos e publicado AQUI

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